MO I RANA: Det sier hovedtillitsvalgt Mats Søreng i SpareBank1. Han hadde vært hovedtillitsvalgt i 12 dager, da sjokkbeskjeden kom: SpareBank 1 Helgeland skulle kutte 15 ansatte. 10 prosent av de ansatte måtte gå. For ham ble dette starten på en av de mest krevende periodene i hans yrkesliv.

Også for de ansatte kom nedbemanningen brått på. Reaksjonene var sterke. Sjokk og vantro preget banken, men også en viss lettelse over at usikkerheten var over. Alt skulle gjøres på to uker.

Ilddåp som hovedtillitsvalgt

Mats Søreng hadde vært tillitsvalgt siden 2021, men tiltrådte som hovedtillitsvalgt 1. januar i år. Da hadde banken allerede startet omstillingsprosessen. Selv om han formelt var ny i rollen, hadde han vært involvert i prosessen gjennom tillitsutvalget over tid. De tillitsvalgte ble koblet på tidlig, og fikk innsyn i planene før de ble offentlig kjent.

Mest krevende

– Hva opplevde du som mest krevende i omstillingsprosessen?

– Det mest utfordrende var å sitte på informasjon som ikke kunne deles, fordi den var børssensitiv. Jeg møtte kolleger jeg etter hvert forsto kunne bli direkte berørt. Det å vite før resten av organisasjonen visste var det tyngste, forteller han.

Søreng er tydelig på én ting: Beslutningen om nedbemanning lå hos arbeidsgiver.

– Dette ligger i arbeidsgivers styringsrett. Vi var ikke med på å beslutte at det skulle nedbemannes, understreker han. Likevel tok de tillitsvalgte et bevisst strategisk valg.

Konstant pålogget

For hovedtillitsvalgt ble vintermånedene intense. Han beskriver en periode med lange dager, lite avkobling og netter der tankene ikke slapp taket.

– Jeg har aldri vært med på noe mer krevende i yrkeskarrieren min. Jeg kunne våkne midt på natta og tenke på prosessen. Da gjelder det å kontrollere det man kan: søvn, mat og trening. Ellers blir det tunge dager.

Etter at beslutningen ble kjent, tok han også et bevisst valg: Han prioriterte først og fremst de som var direkte berørt. Det var der behovet var størst.

Ikke stå alene

En avgjørende støtte underveis var bistanden fra Finansforbundet, blant annet gjennom rådgivning fra advokat Pål Behrens.

– Det ga en enorm trygghet. Han har erfaring fra mange slike prosesser, og det merkes.

Søreng mener særlig tillitsvalgte i mindre banker kan stå i en sårbar situasjon.

– Hvis du sitter alene med denne typen informasjon og ansvar, kan det bli veldig krevende. Du kan ikke dele det med noen, samtidig som du skal ivareta kollegene dine.

Han etterlyser derfor et enda tydeligere støtteapparat fra forbundet sentralt.

– Et fast kontaktpunkt, kanskje også med tilgang til psykososial støtte, kunne hatt lav kostnad og stor verdi.

Medlemmene viktigst

Søreng beskriver samarbeidet med ledelsen som tillitsfullt, ryddig og transparent. De tillitsvalgte fikk tilgang til dokumentasjon, ble involvert i tide og opplevde å bli lyttet til.

Min oppgave var i
å ivareta medlemmene

mats søreng

– Vi satt på hver vår side av bordet. Mitt ansvar var å ivareta medlemmene. Arbeidsgiver skulle gjennomføre nedbemanning og redusere kostnader. Vi hadde ulike interesser, men gjensidig respekt, påpeker han.

De tillitsvalgte løftet særlig to prinsipper: Oppsigelser burde unngås, og løsningene burde være mest mulig frivillige. De fikk ikke gjennomslag for alt, men nok til å gjøre en forskjell.

Sluttavtalene forbedret

Ett av de viktigste resultatene av de tillitsvalgtes innsats var forbedrede sluttavtaler til de 15 som måtte gå.

– Vi fikk styrket avtalene slik at de ble bedre enn utgangspunktet. Det var viktig for oss.

Han ønsker ikke å gå inn i detaljer av hensyn til de berørte, men trekker frem ett grunnleggende prinsipp: objektivitet.

– Ansiennitet er en dato. Det er objektivt og uomtvistelig. Jo mer du beveger deg over i skjønn, desto større er risikoen for ulik behandling. Derfor var det viktig for oss å holde fast ved objektive kriterier i utvelgelsen av hvem som måtte forlate banken.

Brutal gjennomføring

Selve omstillingsprosessen var ikke forhastet, understreker Søreng. Den hadde pågått over tid og vært grundig behandlet mellom ledelse og tillitsvalgte. Likevel ble opplevelsen i organisasjonen en annen.

– For de ansatte kom dette veldig brått. Når store endringer blir kjent først når de skal gjennomføres, oppleves det som brutalt. På to uker skulle en ny organisasjon på plass. Det satte dype spor.

– Du river opp et arbeidsmiljø. Folk mistet dyktige og verdsatte kolleger. I banken kjenner alle hverandre personlig.

Reduserte skadevirkningene

Om banken er blitt et bedre sted å jobbe etter nedbemanningen, vil han ikke konkludere på.

– Det er et umulig spørsmål å svare på. Uansett hva jeg sier, blir det feil.

Men én ting er Mats Søreng sikker på: Nedbemanning vil alltid oppleves som negativt.

– Du kan ikke gjøre det positivt. Men du kan redusere skadevirkningene. Vår oppgave som tillitsvalgte er å sørge for at belastningen blir så liten som mulig for dem som rammes av nedbemanning. Det er, slik jeg ser det, kjernen i rollen som hovedtillitsvalgt.