I undersøkelsen sporer vi mye frustrasjon. 55 prosent av ansatte som kommer fra den lille aktøren oppgir eksempelvis at de har vurdert å bytte jobb som følge av fusjonen.

NORGESREKORD I LØFTEBRUDD

Kan det virkelig være så ille å fusjonere? Vi drar til Nord-Vestlandet, nærmere bestemt til Ørsta. For to år siden fusjonerte SpareBank 1 SMN med SpareBank 1 Søre Sunnmøre. SMN var den store parten i sammenslåingen.  Det ble opprettet en egen divisjon Sunnmøre og Fjordane, og det skulle satses tungt her, blant annet skulle konsernfunksjonen for kapitalforvaltning ligge i Volda. Ett og et halvt år senere kom vedtaket om å legge ned divisjon Sunnmøre og Fjordane og erstatte den med flere finanshus i regionen. Det skapte sterke reaksjoner på Søre Sunnmøre.

– Dette var et stort løftebrudd. Da generalforsamlingen ved Søre Sunnmøre vedtok fusjonen la de vekt på lovnadene som nå brytes. Samtidig har du ingen garanti når du gir fra deg makt. Du lever på andres nåde, sier Hans Olav Myklebust, som ledet generalforsamlingen som vedtok fusjonen. 

– Tror du det hadde blitt fusjon hvis dere visste hva som skulle skje?

– Det blir spekulasjoner. I en slik fusjon har du folk som er for, imot og de i midten. På mange måter er det de i midten som avgjør. SMN var veldig positive og viste vilje til å satse her. Hvis de ikke hadde vært så offensive kan det hende at resultatet hadde blitt annerledes, sier Myklebust, som i dag sitter i representantskapet i SMN og leder i generalforsamlingen i Sparebankstiftelsen Søre Sunnmøre.

81 prosent av de som svarte oppgir at arbeidshverdagen har blitt påvirket av fusjonen. 95 prosent av de som ble overtatt oppgir det samme.

funn fra undersøkelsen

SINT GAMMELSJEF

Det er flere på Sunnmøre som har reagert. Tidligere banksjef Harald Idresøvde har vært svært kritisk, både før og etter fusjonen.

«Det er langt frå overraskande at fusjonslovnader vert brotne. Det har eg peika på i fleire avisinnlegg. Det som er overraskande i dette tilfellet er kor raskt det skjer. Dette må vere ein liten noregsrekord i løftebrot», skriver Harald Idresøvde i en kronikk i avisen Møre. Han fortsetter:

«Det er samtidig vanskeleg å la vere å minne om det som skjedde fram til fusjonsvedtaket. Eg vil kalle det profesjonelt lureri, og dei fleste lokale aktørane let seg naivt lure av veltalande bankdirektørar som hadde ein heilt annan agenda enn å byggje opp ny bankdivisjon m.m. ved Voldakontoret.»

Idresøvde var administrerende direktør i banken fra 1994 til 2009. Etter han avgikk med pensjon fungerte han som styreleder fra 2016 til 2017. 

55 prosent av ansatte som kommer fra den lille aktøren oppgir at de har vurdert å bytte jobb som følge av fusjonen.

Funn fra undersøkelsen

INGEN VARIG LØSNING

SMN-sjef Jan-Frode Jansson forsvarer naturlig nok omorganiseringen som skjedde i vår.

– Vi var åpne om at Søre Sunnmøre som egen divisjon neppe kom til å bli en varig løsning. Her kunne vi vært enda tydeligere i vår kommunikasjon. Det var et lederledd som gikk ut, og rammet ikke den enkelte ansatte. Vi er tyngre til stede i Sunnmøre og Fjordane nå, med flere lokasjoner og flere ansatte. Stiftelsens Søre Sunnmøre har økt fra 1,4 til 2,6 milliarder siden fusjonen. Dette kan brukes til å bygge lokalsamfunnet, sier Jansson, som opplever at det er mer misnøye med fusjonen utenfor banken enn blant de ansatte.

– Jeg prøver ikke å male noen rosenrødt. Dette er faktabasert. Det har vært mer støy i omverden enn internt og blant medarbeiderne, sier Jansson, som tror fusjonsbølgen vil fortsette.

– Vi vil se flere bankfusjoner, det er jeg ikke i tvil om. Samtidig har vi de siste ti årene sett stadig tettere samarbeid i næringen. Vipps åpnet veldig opp for dette. Fremtind er et godt eksempel på hvordan det går å samarbeide på tvers av allianser. Slike samarbeid vil vi også se stadig mer av fremover.

42 prosent sier oppgir økt arbeidspress.

funn fra undersøkelsen

LOVET SATSING

Også akademia bekrefter at fusjoner er langt fra konfliktfrie. Nina Steen har skrevet en master om hva som skjer ved en fusjon mellom en stor og en liten bank, og hvordan dette påvirker de ansatte. Hun har i sin oppgave valgt å anonymisere bankene.

– Bakgrunnen for fusjonen var blant annet at den lille banken ikke var IRB-bank og ikke kunne håndtere store bedriftskunder. Dermed kunne de ikke konkurrere om de største kundene i sitt nærområde. Den store banken på sin side ønsket en sterkere tilstedeværelse i dette området. Løsningen ble fusjon, sier Steen.

Før fusjon ble det lovet at området skulle satses på, og at det skulle tilføres flere oppgaver ut i distriktet.

– Når festtalene var over viste det seg at ikke bare var å bli kjøpt opp. Flere fikk ikke de jobbene de ville ha og lovnader som var gitt i forkant ble ikke overholdt, sier Steen.

40 prosent oppgir at de har mistet ansattgoder.

funn fra undersøkelsen

MINDRE AUTONOMI

Lovnadene om økt bemanning, flere avdelingskontorer og større infrastruktur viste seg bare å være i festtalene. Ansatte opplevde også usikkerhet rundt jobben sin. Det handler om identitet.

– Før var de kanskje banksjef, med stor mulighet til å ta egne beslutninger. Når tittelen forsvant, forsvant også jobben og arbeidsoppgavene. Du må også forholde deg til kundene på en annen måte når du ikke har de samme fullmaktene. Det blir et tap av status og identitet. Det hadde kostet overtakende bank lite å la ansatte få beholde sine titler, sier Steen, som også ser at det etter fusjonen ble en posisjonskamp.

– Folk spør seg hva fusjonen betyr for seg. Skal de fortsette å jobbe i banken? Blir oppgavene like spennende? Noen må flytte for å beholde jobben. Samtidig ble det også en maktkamp, der ledere i høy alder gikk i pensjon og de yngre som var igjen kjempet om roller og prestisje. Her er det også prestisje på sitt regionalområde. Flere kunne ikke betjene de store kundene lenger, det ble sentralisert og lokale kapitalkunder måtte stille seg i kø og være en av mange, istedenfor å ha direktekontakt med banksjefen, sier Steen.

Jeg er tidligere tillitsvalgt/styremedlem og har vært med i prosessen i forkant. Det mest frustrerende er at ting man er enige om ikke etterleves.

fritekstsvar fra undersøkelsen

STORBANKENS KULTUR

Ved en fusjon er det lite den lille banken får gjort med den store. Dette kan skape frykt og usikkerhet.

– Det er viktig å skape trygghet blant de som skal inn i det store systemet. I bunn ligger trygghet for at du fremdeles har en jobb. Det er uansett store endringer, der den enkelte skal tilpasse seg ny teknologi, kultur og formelle strukturer. Det kan være en stor krasj, som var vanskelig for mange av de ansatte, sier Steen, som understreker at fusjonen var nødvendig.

– Den lille var for liten og det var behov for endring. Mye ble gjort riktig i begynnelsen, med god kommunikasjon. Samtidig kom ledelsen litt skeivt ut på hoppkanten med å love mer enn det de klarte å holde. Det ble en del tvetydig kommunikasjon, der det ble diskusjoner om hva som var sagt. Det vil være viktig å få ned ting som loves skriftlig, understreker Steen.

De sa at de skulle ta det beste fra bankene som skulle fusjonere, men godene forsvinner og man får nye arbeidssteder.

fritekstsvar fra undersøkelsen

VIKTIG KOMPETANSE

Hos Finansforbundet får de stadig henvendelser rundt fusjoner. Også her er opplevelsen at ansatte som kommer fra den minste fusjonspartnere oftere støter på utfordringer.

– Det skjer ikke ved alle prosesser, men det er nok en overvekt av utfordringer for den minste parten. Det ser vi ut fra henvendelser og innspill fra både ansatte og tillitsvalgte. Det skjer store endringer i slike prosesser og folk kan få andre roller. Det kan være utfordrende for den enkelte, sier Pål Behrens, advokat og leder for Arbeidsliv hos Finansforbundet.

Ved fusjoner loves ofte en form for fredning ut fra det fremforhandlede resultatet. Dette er ikke skrevet i stein.

– Fredningen gjelder ikke nødvendigvis så lenge i det nye selskapet, sier Behrens, som har noen klare råd for å få til en god prosess:

– Jo bedre dialog du har mellom ledelse, ansatte og tillitsvalgte, jo bedre resultat får du. Dialogen må gå gjennom hele prosessen, både i forkant, underveis og i etterkant. Det er viktig at det settes av tilstrekkelig med tid når den nye organisasjonen skal etableres. Å gå i gang med endringer og nedbemanninger rett etter ny organisasjon er på plass er å be om problemer. Med god tid og rause midler går dette seg til på en mye bedre måte, sier Behrens, som synes det gjøres mye godt fusjonsarbeid.

– Generelt sett har de mange sparebankfusjonene blitt gjennomført på en god måte.

Fått nye arbeidsoppgaver med et mer attraktivt innhold

fritekstsvar fra undersøkelsen

GODT FORBEREDT

Ofte ved Finansforbundet om fusjonen før den offentliggjøres. På den måten kan både advokater og tillitsvalgte være forberedt på prosessen, og dermed gi gode råd.

– Vi får en del henvendelser fra medlemmer som er urolige rundt rettigheter og hvordan de skal forholde seg til prosessen. Finansforbundet utgjør en viktig forskjell, særlig i de innledende fasene. Vi forhandler med ledelsen for å sikre at det er satt av tilstrekkelig med virkemidler og tid. Vår jobb er å sørge for en formell prosess som ivaretar de ansattes interesser på en betryggende måte. Det er også viktig med erfarne tillitsvalgte og ledere i sånne prosesser. Da blir dialogen bedre. Uten en god prosess blir det mer bråk i etterkant, sier Behrens.

Fakta om undersøkelsen

Undersøkelsen ble sendt ut til 2505 medlemmer i Finansforbundet som i løpet av de tre siste årene har gjennomgått en fusjon. Vi fikk inn 514 svar.