Vi har pratet med Øyvind Martinsen fra BI for å høre hva forskning sier er den perfekte leder. Vi har også pratet med en toppsjef, en banksjef og en teamleder for å høre om deres hverdag og hva de tenker er god ledelse.

Men først litt tall. Finansfokus gjennomførte før sommeren en undersøkelse blant Finansforbundets medlemmer. Da spurte vi også om hvordan de så på sin leder. Generelt sett fikk ledere i finans en høy skår, fem av seks mulige. Dette er meget bra, og litt på tvers av hva forskning sier, der det anslås at en tredjedel av norske ledere ikke fungerer godt nok. Uansett, hyggelig at ansatte i finans har gode ledere.

Så er vi tilbake på hvem som definerer hva godt lederskap er. Vi spurte både ledere og medarbeidere hva de største lederutfordringene var i deres avdeling. Lederne pekte på den klassiske mellomlederskvisen, der syv av ti ledere mener at den største utfordringen er å balansere strategisk planlegging med daglige oppgaver. Halvparten av de ansatte mente at lederen måtte jobbe mer for å sikre tilstrekkelige ressurser. 37 prosent pekte på at leder måtte forstå og imøtekomme de ulike behovene hos teammedlemmer. Dette gir et tydelig sprik i hva som er ledernes største utfordringer.

TRE LEDEREGENSKAPER

Så tilbake til akademia og professor Martinsen.

– Lederskap har en evolusjonshistorie. Gjennom hele menneskehetens historie har vi blitt ledet. Lederen ble valgt av flokken, basert på kompetanse, og har derigjennom blitt akseptert som leder av gruppen. I dag er det overordnede som bestemmer hvem som er leder og hva som er god ledelse, ikke de ansatte. Ingen får likevel ikke ledergjerningen uten å være akseptert av sine medarbeidere, sier Martinsen, som har forsket på ledelse i mange år. Han har funnet noen trekk som kjennetegner en god leder.

– Det er tre hovedpunkter i dette. En leder må kunne være både endringsorientert, oppgaveorientert og relasjonsorientert. Disse tre punktene speiler generelle behov i alle organisasjoner. På den ene siden må organisasjonen tilpasse seg endringer i omgivelsene, enten eksternt eller internt, det er resultater som skal nås, og for å nå målene må det være gode relasjoner mellom leder og medarbeider, sier Martinsen.

Ok. Det høres rimelig greit ut. Vi tar punkt for punkt.

HVA ER ENDRINGSORIENTERING?

Endringsorientering handler om å tilpasse seg ting og å få medarbeiderne til å forstå hvorfor disse endringene er nødvendige.

– Som leder må du kunne løfte blikket for å se hvilke endringer som er nødvendige, for at organisasjonen skal utvikle seg og til syvende og sist også overleve i fremtiden. Disse endringene må du få forankret blant de ansatte. De vil føle at det de driver med, er meningsfullt. Hvis du forklarer hensikten og bakgrunnen for endringer, vil det være lettere å få de ansatte med. Ledere som kan snakke om verdier og mening i arbeidet, vil lettere skape motivasjon hos den enkelte medarbeider, sier Martinsen.

HVA ER OPPGAVEORIENTERING?

Alle organisasjoner har en eller annen form for resultatkrav. De skal tjene penger, eller spare penger, eller noe helt annet. Til syvende og sist handler det om å få jobben gjort. Det overordnede målet må stykkes opp for den enkelte avdeling og medarbeider. Medarbeiderne må også forstå hva jobben består i hver dag.

– Oppgaveorientering er noe de fleste ledere har blitt gode på. Det er systemer med KPIer, målinger og så videre. De fleste steder der de ansatte har høy kompetanse og god utdanning, skjønner hva de skal gjøre. Da trenger ikke lederne hamre inn hva som skal gjøres hver dag. Å styre for mye når medarbeiderne vet hva de gjør, er lite hensiktsmessig. Da blir det heller leders ansvar å korrigere avvik. Det kan være ansatte som ikke gjør jobben sin, saboterer eller skaper hindringer for kolleger eller rett og slett skulker. I tillegg må lederen presisere mål og retning når medarbeiderne trenger det, sier Martinsen.

HVA ER RELASJONSORIENTERING?

Dette handler om å understøtte målrettet arbeid ved å sørge for at medarbeidere har rett kompetanse, at de får utviklet kompetansen, og at de får anerkjennelse for bruken av kompetanse. Pusth…den setningen var kanskje litt tung. Men kort fortalt: Du får mer ut av medarbeiderne hvis du sørger for at de har nødvendig kompetanse, og at de får utviklet sin kompetanse. Og så må du ikke glemme å skryte av godt utført arbeid.

– Du kommer ikke unna å anerkjenne medarbeidere for godt utført arbeid. Mange steder brukes instrumentell anerkjennelse, i form av bonuser og så videre. Det gir ikke samme effekt som å snakke med ansatte om hva de gjør som er bra. Ledelse er ikke lenger en enveisprosess, den går frem og tilbake, der kommunikasjonen må fungere godt. Medarbeideren må føle det er en gjensidighet i forholdet til leder.

På 50-tallet startet akademia å forske på lederstiler. Helt siden den tid har relasjoner stått sentralt.

– Det har utviklet seg fra å gjøre det hyggelig på jobb, til å nå å legge til rette for den enkeltes utvikling og prestasjoner. Relasjonsorientert ledelser er ikke noe snillismeopplegg. Det må stilles krav. Samtidig skader det ikke å gjøre det litt hyggelig heller, sier Martinsen.

BØR DU BLI LEDER?

Som leder bør du beherske alle de tre sekkepostene over. Det stiller store krav til personlige egenskaper.

– Ledere må ha innsikt i seg selv, i organisasjonens oppgaver og kunne håndtere medarbeiderne på en god måte. I tillegg må de har administrativ og faglig kompetanse. Det fordrer en stor grad av fleksibilitet. Du bør gå inn i rollen med en stor porsjon tålmodighet, det kan være mye merkelig som skjer. Toppledelsen kan komme med mye rart. Samtidig gir dette en god mulighet for personlig vekst, der du kan utvikle deg som menneske i en rolle. På mange måter er det ubegripelig at det ikke er krav til formell lederutdanning i første lederjobb, sier Martinsen med et smil.

LEDERE SOM IKKE FUNGERER

Forskning viser at over halvparten av lederne en eller annen gang mislyktes. Martinsen anslår at om lag en tredjedel av norske ledere ikke fungerer godt nok i rollen.

– Ledere er en av Norges største yrkesgrupper. Rundt regnet er det 240 000 ledere i Norge. Det innebærer at det er rundt 80 000 som ikke fungerer. Hvis hver av dem leder ti personer, innebærer det at det er 800 000 ansatte som opplever dårlig ledelse på ett eller annet vis. Det går i sin tur utover organisasjonen, ved at ansatte bytter jobb, tar igjen på ulike måter og produktiviteten blir lavere. Det handler om ledere som ikke har tid til å drive ledelse eller ikke har god nok forståelse for hva god ledelse er.

– Hvordan kan en organisasjon sikre at de ansetter gode ledere?

– Du må gjøre en innledende jobbanalyser. Hva kreves av ledere i organisasjonen og hva kjennetegner medarbeidernes arbeidsoppgaver. Det vil gi en pekepinn om hvilke personlighetstrekk du skal se etter. De som gjennomfører prosessen, må ha større kunnskap om hva talent for ledelse innebærer. Personligheten er avgjørende, og det kan testet hvis du bruker fornuftige tester.