I tredje kvartal 2022 fall verdien av Oljefondet med 449 milliardar kroner, tilsvarande 4,4 prosent. Ingen kan spå framtida, men fondssjef Nicolai Tangen sa i september til Nettavisen at «jeg tror at over de neste fem til ti årene, så vil du ikke tjene penger noe sted.» 

Han må gå på jobb likevel. Det må resten av staben òg – inn i det grå betongbygget midt i Oslo, inn dei doble glasdørene, til kontora der fotografar helst ikkje får ta bilete og telefonsamtalar skjer i lydtette rom. Her tener ein pengar på å ta risiko kvar einaste dag. Det er iallfall det som er tanken.   

– Dei beste investeringane skjer når vi meiner noko anna enn alle andre – og vi har rett. Det er krevjande å stå i, særleg fordi det kan ta lang tid før vi veit om valet vi tok, var rett eller gale, seier seniorrådgjevar Anders Meland.  

EIT BETRE MENNESKE  

Han er tilsett i Norges Bank Investment Management, altså Oljefondet, for å sikre at dei rundt 500 tilsette presterer sitt beste.  

For å prestere godt, må du kunne ta risiko. Du må vite at det er ok å feile, og du må lære av feila.

Anders Meland, Oljefondet

Meland har doktorgrad i idrettspsykologi – eller prestasjonspsykologi, eit synonym han slenger ut på vegen opp til kontoret. Å jobbe med toppidrettsutøvarar og militære flygarar, slik han har gjort, er nemleg ikkje heilt ulikt å jobbe med nokon av Noregs fremste talknusarar.  

– For å prestere godt, må du kunne ta risiko. Du må vite at det er ok å feile, og du må lære av feila. Klarer du det, blir du både eit betre menneske og dyktigare i jobben.  

ROLLEMODELLAR PÅ TOPPEN  

Etter at Nicolai Tangen overtok som sjef i 2020, har Oljefondet sitt arbeid med arbeidsmiljø og psykologisk tryggleik fått ein sterkare prioritet. Fire månader etter at han kom inn, vart Meland tilsett. Og i oktober i år vedtok toppleiinga nye leiarprinsipp, der psykologisk tryggleik er ein sentral del.  

Alle leiarane får høyre om temaet på kurs og samlingar. Snart lanserast det dessutan ein digital hub der dei vil lære om kva «a caring and inclusive leadership», derunder psykologisk tryggleik, eigentleg betyr.  

– Det er viktig at leiarane er rollemodellar, seier Iselin Sommereng, som sjølv har tittelen Head of People Development.  

Har vi eit sunt ytringsklima, tar alle i organisasjonen betre val. 

Iselin Sommereng, Oljefondet.

– Vi må gå føre ved å vise at vi er sårbare. Vi må opne opp for å bli utfordra slik at meiningsmangfaldet kjem fram. Har vi eit sunt ytringsklima, tar alle i organisasjonen betre val, påpeikar ho.  

FRAM MED ELEFANTANE  

I november fekk alle dei tilsette, både gjennom foredrag og øvingar, lære meir om korleis dei kan gje kvarandre tilbakemeldingar.  

– Det er ein kunst å vite kva ein skal seie og når ein skal seie det. Korleis hjelper vi kvarandre vidare på ein god måte, utan at den andre får piggane ut, spør Sommereng.  

Meland meiner at noko av det viktigaste han gjer, er å trekkje ned ambisjonsnivået. Han kan til dømes vere observatør på eit møte og oppmode deltakarane til å ta fem minutt på slutten der dei snakkar om moglege elefantar i rommet: Det dei burde ha snakka om, som dei føler at det ikkje er rom for.   

– Vi skal ikkje revolusjonere alt. Fem minutt på eit møte kan vere nok. Kanskje brukast ikkje minutta så aktivt første gongen, men neste gong kan det vere ein som seier noko.  

Då kastar gjerne fleire seg på, ifølgje hans erfaring.  

– Eg trur at psykologisk tryggleik skapast gjennom å utfordre seg sjølv. Det handlar om å vere litt modig.  

EIN VENLEG DYTT  

Sommereng understrekar at dei ønskjer ei læringskurve som er passe bratt – anten det handlar om å ta imot eller gje konstruktive tilbakemeldingar, eller å halde eit kurs for første gong.  

– Vi skal ut av komfortsona, men det må vere tilpassa individet, slik at vi strekkjer oss på rett måte, seier ho.   

Meland oppfattar at det å gje medarbeidarane ein venleg dytt er ein del av oppgåva hans. Dette gjeld også i alle dei individuelle samtalane han har. Kanskje treng ikkje den tilsette å seie alt han eller ho tenkjer, men ein del av det?  

Halvparten av psykologisk tryggleik kjem innanfrå, den andre halvparten kjem utanfrå.

Iselin Sommereng, Oljefondet.

– Den tilsette må dessutan sjølv ha lyst, det er den personen som må eige – og tole – prosjektet, understrekar han.  

– Ofte spør eg tilsette kor trygge dei kjenner seg. Teamet dei jobbar i, kan verke trygt sett frå min ståstad, men har du ein sterk indre kritikar, kan du tolke omgjevnadene annleis. Halvparten av psykologisk tryggleik kjem innanfrå, den andre halvparten kjem utanfrå.  

REDDE FOR RISIKO  

Meland har opplevd at folk kan vere svært redde for å ta risiko i sosiale samanhengar.  

– Dei har fått det for seg at ting vil bli brukte mot dei. Kanskje er det tilfelle, òg. Difor må ein ikkje berre jobbe på individnivå, men også på gruppe- og leiarnivå, seier han.  

Sommereng ønskjer at team i Oljefondet skal ha det ho kallar ein venleg friksjon.  

– Folk skal våge å kome med tankar som ikkje er heilt ferdigtenkte, som andre kan byggje vidare på. Det er utruleg viktig for innovasjon og kreativitet! Leiarar må leggje til rette for at folk deler av seg sjølve, er sårbare og vågar å stille spørsmål ved etablerte sanningar, seier ho.  

Som leiar opplever ho at ho stadig treng å bli minna på kva grep ho kan gjere.  

– Det er lett å gå litt på autopilot.  

KRIG OG FRED  

På nettsida til Oljefondet kan alle sjå korleis verdien av nordmenns felles sparebøsse endrar seg kvart sekund. I desse dagar går det stort sett nedover, og sidan summen er enorm, er tapa det same.  

Sommereng og Meland meiner at psykologisk tryggleik er ekstra viktig når risikoen for tap er stor.  

– Er du utrygg, bruker du delar av hjernen til å navigere i situasjonen og klarer ikkje å hauste alle perspektiv. Då er det lett å ta snarvegar og handle fryktbasert. Når det ytre presset blir større, vil dette berre forsterkast, seier Meland.  

Kanskje gjer utryggleiken at du set di eiga vurderingsevne til side og vel det du opplever som ein trygg veg. Dette kan seinare vise seg å vere feil val og noko fondet taper store pengar på, utdjupar han.  

Trygge omgjevnader gjer det derimot lettare å stole på seg sjølv, men dette er eit fundament som bør byggjast i fredstid, meiner Meland.  

– Ein kan ta det opp i krigstid, òg. Men då står du på toppen av alpinbakken og må først og fremst hauste av den treninga du har gjort. Har du ikkje psykologisk tryggleik når du går inn i ein sånn periode, ville ikkje eg ha satsa pengar på teamet ditt.  

FAKTA: PSYKOLOGISK TRYGGLEIK  

• Definerast som eit klima der folk er trygge på å uttrykke seg og vere seg sjølve. Dei vågar å dele uro og feilgrep, utan å vere redde for at det skal få negative følgjer.  
• Når dette er tilfelle, kan det skje gode ting: Feil blir raskt retta opp, arbeidet kan koordinerast betre på tvers av grupper eller avdelingar, og banebrytande innovasjonsidear kan dukke opp.  

(Kjelde: Boka «The Fearless Organization» av Amy C. Edmonson, professor ved Harvard Business School.)