Tekst: Sjur Anda og Magne otterdal

Dette er spørsmålene vi stilte:

1. Hvordan er fordeling mellom hjemmekontor/kontor hos dere nå?

2. Hvordan ser planene ut for gjenåpningen?

3. Hvilket tidsperspektiv har dere på gjenåpning?

4. I hvor stor utstrekning blir det bruk av hjemmekontor/kontor hos dere?

5. I hvilken grad vil de ansatte selv kunne bestemme hvor de vil jobber fra?

6. Bestemmes bruk av hjemmekontor sentralt eller lokalt?

Sandnes Sparebank

Stein Haga,  HR Direktør

1. Per 25. mai er vi 50 prosent på kontor og 50 prosent på hjemmekontor i en rulleringsordning med skifte hver uke.

2. Vi planlegger å åpne opp så fort nasjonale og lokale retningslinjer tillater. I dag har vi åpent kontor for kunder og for fysiske kundemøter, men i svært begrenset omfang.

3. Vi følger lokale og nasjonale retningslinjer og åpner opp når situasjonen tillater det. I første fase ønsker vi alle ansatte tilbake, men vi vil åpne opp for større fleksibilitet med hensyn til bruk av hjemmekontor når vi har fått på plass retningslinjer for dette.

4. Vi ønsker å ha de fleste ansatte på kontoret etter koronaen, men vil åpne opp for fleksibilitet og lederstyrt hjemmekontor. Dette kan være knyttet opp mot spesielle perioder eller situasjoner. Vi vil tilstrebe en balanse mellom fleksible ordninger og faste kontordager hver uke, der vi ønsker at alle skal være fysisk på jobb.

5. Hjemmekontor avtales med leder. Det vil si at alle ansatte kan fremme ønske om hjemmekontor med hensyn til sine behov, men det vil være leder som innvilger. Vi vil utarbeide egne retningslinjer for dette.

6. Retningslinjene utarbeides sentralt i samarbeid med tillitsvalgte, men praktiseringen på individnivå bestemmes av linjeleder.

Danske Bank

Hege Lunder, HR-sjef Danske Bank

1. Den siste tiden har vi hatt rundt 80 prosent av våre ansatte på hjemmekontor og 20 prosent på ordinært kontor. Grunnet den forverrede smittesituasjonen i Trondheim de siste dagene, og endring av retningslinjene ved vårt kontor der, vil nok imidlertid denne brøken se noe annerledes ut i dagene og ukene som kommer.  

2. Vi jobber med en karlegging av behov og plan for «back to office» – det vil variere fra lokasjon til lokasjon og avdeling til avdeling, så vi vil ikke ha en lik plan for alle.

3. Vi ser for oss at det blir etter sommerferien.

4. Vi har innført inntil to dager hjemmekontor for alle ansatte, og vi har også innført en kompensasjonsordning i kroner som skal dekke innkjøp av utstyr til hjemmekontor. (Se separat sak lengre bak i bladet.)

5. Det vil avhenge av hva du jobber med, men her handler det om å gi og ta ved hver enkelt lokasjon. Eksempelvis tror vi det er en mindre god løsning å ha mandager og fredager med tomme kontorer, så vi er nødt til å spre aktivitetene gjennom uken.

6. Det bestemmes lokalt i dialog med nærmeste leder.

Sparebanken Vest

Johannes Dobson, kommunikasjonssjef: 

1. Når det gjelder fordelingen mellom hjemmekontor og tilstedeværelse på kontor, har vi tilrettelagt slik at kritiske funksjoner og operasjoner har kunnet være fysisk på kontoret når de har behov for det, i tråd med smittevernreglene. Tilstedeværelsen har variert gjennom perioden, og det er også ulik praksis mellom de ulike lokalkontorene våre. Ved hovedkontoret vårt i Bergen har vi de seneste ukene hatt et belegg på om lag 30 prosent. Det er ulikt belegg ved lokalkontorer ut fra smittesituasjonen og anbefalinger lokalt, samt hva som er mulig ut fra det enkelte kontors fasiliteter. 

2., 3. Vi følger utviklingen og etterlever de til enhver tid gjeldende retningslinjer. Vi vil øke tilstedeværelsen fremover dersom smittetrykket blir mindre. Dersom vaksinasjonsprogrammet går som planlagt, og den positive utviklingen fortsetter, regner vi med at vi kommer tilbake til vanlig drift i løpet av høsten. 

4., 5. Pandemien har gitt oss verdifull erfaring og lærdom om hvordan vi kan bruke digitale verktøy i samhandling, samtidig vil det ikke erstatte behovet for å treffes. Tilstedeværelse er viktig for medarbeideres trivsel, god kulturbygging og resultatoppnåelse. Vårt aller viktigste konkurransefortrinn er vår organisasjonskultur. Skal vi være bedre og raskere enn våre konkurrenter på atferdsendring, må vi investere i nettopp organisasjonskultur. Det gjør vi best når vi også treffes hyppig fysisk.  

6. Hovedregelen i hele banken er at er at vi er på kontoret når vi er tilbake til normalen. Det har stor verdi å ha et miljø hvor vi treffes, både for den enkelte medarbeiders trivsel og for kulturbygging. Vi har også fleksibilitet slik at den enkelte leder og medarbeider i samarbeid kan finne løsninger for at man også i enkelte tilfeller kan benytte hjemmekontor dersom det er hensiktsmessig. 

Gjensidige:

1. De fleste sitter fortsatt hjemme, og foreløpig har vi sagt at dette vil fortsette frem til 1. juli. Noen områder er tilbake i et begrenset omfang, forutsatt at vi kan overholde smittevernreglene og for å ivareta nødvendig stabilitet i driften vår.

2. En arbeidsgruppe jobber med detaljene rundt dette, men vi har foreløpig sagt at frem til 1. juli vil hjemmekontor være hovedregelen. Hva som vil skje etter det, er det for tidlig å konkludere på, men vi håper selvsagt på gradvis økning av kontorbruken utover året.  

3. Som sagt er hovedregelen hjemmekontor frem til 1. juli, og vi håper på gradvis gjenåpning etter det. Dette avhenger helt av hva myndighetene sier.  

4. Arbeidsgruppen som er nedsatt hos oss, jobber nettopp med rammene for dette, så det må vi komme tilbake til. Vi skal ta med oss gode erfaringer fra den perioden vi har vært gjennom, slik at ansatte kan ha en mer fleksibel hverdag. Vi kan blant annet erstatte reiser med digitale møter.

5. I utgangspunktet må dette være basert på de rammene selskapet setter, og på en forståelse mellom hver enkelt leder og medarbeider. Vi har som ambisjon å være en attraktiv arbeidsgiver, og nettopp derfor må vi legge til rette for fleksible og hensiktsmessige løsninger fremover. Våre kontorer er en viktig arena for kulturbygging og samhandling, og vi ønsker å legge til rette for dette.

6. Gjensidige har ansatte i seks land og ansatte i Norge er spredt på mange lokasjoner – de overordnede rammene vil bestemmes sentralt og selvsagt tilpasses lokale forhold i ulike geografier og enheter. Engasjementet blant våre ansatte er høyt, og vi har erfaring med at ansatte tar ansvar for sine oppgaver og løser dem på en god måte.

SpareBank 1 SR-Bank

1. På hovedkontoret i Finansparken er det åpnet for at alle avdelinger kan ha inntil 50 prosent av de ansatte tilbake på kontoret. På andre kontorer gjøres lokale vurderinger av hvor mange ansatte som kan jobbe på kontoret. Vi baserer dette på størrelsen på lokalet, kontorets utforming, antall ansatte og smittesituasjonen i de ulike områdene. Som arbeidsgiver legger vi til rette for hjemmekontor for alle der det er praktisk mulig.

2., 3. Vi har åpnet bankkontorene for drop-in. Her legges det opp til gradvis tilbakeføring av de ansatte, gitt de lokale forutsetningene nevnt ovenfor. Når det gjelder hovedkontoret vårt, Finansparken, så vil vi nok holde på inntil 50 prosent dekning til over sommeren.

4. Vi har en prosjektgruppe som utarbeider en anbefaling for samhandling og fleksibilitet for konsernets ansatte i “den nye normalen”. Kontoret skal fortsatt være vår arbeidsplass nummer én, fordi sosiale møtepunkter er viktig for arbeidsfellesskapet. Samtidig er målet at ansatte skal oppleve en økt grad av fleksibilitet i arbeidshverdagen også etter pandemien. Det er arbeidsoppgavene som avgjør hvor vi jobber, og det er kundenes behov og sikker drift som er våre viktigste prioriteringer.

5. SR-Bank vil legger til rette for fleksibilitet i arbeidshverdagen, der det er mulig. Det vil variere ut fra stillingen og oppgaver den enkelte har.

6. Det er laget en anbefaling om at hjemmekontor ikke skal overstige 50 prosent av arbeidstiden, men det er opp til den enkelte avdeling å lage gode samhandlingsregler og fastsette fleksibiliteten de ansatte i teamet kan ha, ut fra oppgavene som skal løses.

SpareBank 1 Midt-Norge

Eirin Sørensen Røkke, kommunikasjonssjef: 

1. SpareBank 1 SMN har kontorer i mange ulike kommuner i Midt-Norge. Derfor forholder vi oss enhver tid til de aktuelle kommunenes smittenivå og tilhørende retningslinjer, deriblant retningslinjer for hjemmekontor. På hovedkontoret i Trondheim har vi for eksempel hatt inntil 25 prosent tilbake på kontoret den siste tiden. Men med den nye forskriften vil dette nå justeres igjen. 

2.,3. Hvordan arbeidshverdagen i SpareBank 1 SMN kommer til å se ut etter koronapandemien, er noe vi jobber med nå. Målet er å ha nye retningslinjer på plass når ansatte er tilbake fra sommerferie.  

4.,5.,6. Vi har ikke alle svar ennå, men vi vet at vi trolig går mot en mer hybrid arbeidshverdag hvor det blir vanligere å arbeide fra andre steder enn kontoret. Samtidig ser vi betydningen kontoret har, både for faglig utvikling, samhandling og sosialt fellesskap. Dette blir det viktig å ivareta også i fortsettelsen. 

Tryg

Ole Irgens, kommunikasjonssjef: 

1. Hovedregelen er at de ansatte sitter på hjemmekontor, og at behov for å komme fysisk på kontoret avtales særskilt. Bemanningen på Trygs kontor er nå om lag 20 prosent, men vi har vært under 10 prosent i perioder. Anbefalingen er at de ansatte skal ha hjemmekontor så lenge dette er anbefalt fra myndighetenes side. 

2., 3. Vi planlegger gjenåpning i tråd med myndighetenes anbefalinger. Håpet er at vi snart kan vende gradvis tilbake til kontorene. 

4. Erfaringene fra korona-tiden vil gjøre at terskelen for bruk av hjemmekontor blir senket. Vi har sett at nesten alle arbeidsoppgaver kan utføres hjemmefra, også oppgaver som vi tidligere antok var vanskelig å få til, eksempelvis kundefront. Men erfaringene viser at dette går svært bra, og kundene har scoret oss høyere dette året enn ellers. Vi ser at Teams-møter og virtuelle møter fungerer effektivt og bra. Vi vil nok ha en mer aktiv tilnærming til møteformer fremover – hvilke møter som må foregå fysisk, og hvilke som kan tas på skjerm. 

5. De fleste ønsker seg nok tilbake til normalen, der behovet for hjemmekontor springer ut fra et ønske fra den ansatte om å være hjemme fordi man av og til trenger ro og fred rundt en arbeidsoppgave, eller at man har behov for å være ekstra fleksibel en dag eller to. 

6. Vi har sentrale rammer fra Tryg-konsernet som gir retningslinjer for hvert enkelt forretningsområde, og deres bruk av hjemmekontor. 

DNB

Brita Alsos, divisjonsdirektør People: 

1. Det varierer fra lokasjon til lokasjon fra 35 til 50 prosent tilstedeværelse. 

2. Vi planlegger for en hybrid arbeidshverdag der vi kombinerer fysisk og digital samhandling – til det beste for organisasjonen og den enkelte ansatte. 

3. Dette avhenger av smitteverntiltakene og føringene fra myndighetene. 

I mellomtiden forbereder vi oss og øver på en hybrid arbeidshverdag. Det innebærer blant annet at vi har ulike tiltak knyttet til ledelse, kompetanse og kultur for å mestre den hybride arbeidshverdagen best mulig. 

Videre skal vi bli bedre på effektiv digital samhandling, ved at alle skal ha god kompetanse på samhandlingsformer for å sikre hensiktsmessig bruk av DNBs kommunikasjons- og samhandlingsverktøy. 

Parallelt med dette utvikler vi lokalene våre. Den nye og mer hybride arbeidshverdagen innebærer at lokalene våre må endres. Derfor har vi oppgradert digitalt møteromsutstyr (videoplanker og lydenheter) for å få den gode opplevelsen av hybride møter. I tillegg piloteres ulike samarbeidssoner og konsentrasjonsplasser. 

4. Vi i er i ferd med å klargjøre konsernfelles kriterier for hvilke roller og funksjoner som kan utføre arbeid utenfor kontoret. Ansatte som får mulighet til å jobbe utenfor kontoret, skal som hovedregel være minimum tre dager på kontoret per uke. En felles fysisk arena betyr mye for både samhandling og kulturbygging, og vi har sett at tilhørigheten til DNB og kollegene reduseres hvis man kun jobber utenfor kontoret over lengre tid. Vi ønsker derfor å tilrettelegge for en hybrid arbeidshverdag, og ingen kan kun jobbe hjemmefra. 

5. Ansatte som får mulighet til å jobbe utenfor kontoret, kan velge å gjøre det inntil to dager i uken eller velge å møte på kontoret hver dag. 

6. Vi har en sentralt fastsatt policy for DNB. Denne er utarbeidet etter god involvering på tvers av konsernet og i tett samhandling med tillitsvalgte og vernesiden. Leder skal imidlertid søke å finne løsninger som fremmer samhandling, kultur- og kompetansebygging, og som ivaretar både den enkelte medarbeider, teamet og DNB i samsvar med den fastsatte policyen.