Digitaliseringen gir nye muligheter for kontroll og manipulasjon av arbeidstakere. – Ny teknologi gjør det enkelt å skape et kontroll- og realitetsregime, og må derfor brukes varsomt, anser forsker Anders Underthun.

Tekst og foto: Sjur Anda

– I dag er det tilgang til enorme mengder informasjon og teknologi for å behandle disse dataene. I tillegg har vi intelligente roboter som i stor grad lærer og agerer ut fra analyse av dataene. Dette er kraftfulle algoritmer som påvirker oss i dag og som vil bety stadig mer, også i arbeidslivet, sier Underthun, som er forsker ved Arbeidsforskningsinstituttet.

Sammen med Arild H. Steen har han utarbeidet rapporten «Digital omstilling i arbeidslivet – en rapport fra fire bransjer», på oppdrag av YS. De har sett på hvordan ny teknologi har påvirket fire bransjer: Kommunal hjemmesykepleie, forsikring, busstransport og skatteforvaltning.

– Går det an å se noen fellestrekk mellom fire så ulike bransjer?

– Ja, noen fellestrekk finner vi. Ny teknologi stiller nye krav til de ansattes kompetanse, først og fremst innen språk og teknologi. Det er økt krav om skriftlig rapportering og evne til å kunne bruke ny teknologi. I tillegg innebærer ny teknologi muligheten for mer kontroll av arbeidstakerne, både når det gjelder tidsstyring og utført arbeid, sier Underthun, og fortsetter:
– Informasjon er også mye lettere tilgjengelig nå. Før var det gjerne mange, ulike systemer og steder man måtte sjekke. Nå får man i stor grad tilgang på all informasjon i et brukervennlig grensesnitt. Dette gir trygghet og er positivt både for ansatte og bruker.

ÅPNER FOR KONTROLL

Et annet, spennende område er hvordan ny teknologi påvirker ledelse av arbeidet.

– Vi får stadig mer informasjon fra algoritmene og forventes å lede oss selv i arbeidshverdagen. Det kan kanskje kalles digitalisert ledelse, der ansvaret for jobben i stor grad legges over på individet, men der de allikevel er utsatt for stor grad av kontroll og overvåkning. Det forventes at medarbeiderne følger med på egne prestasjoner og vurderer seg ut fra disse, sier Underthun, som ser flere farer ved dette.

– Dette må gjøres på en veldig reflektert måte, særlig fra ledelsens side. Det er fort gjort å havne i et negativt kontrollregime, der autonomien går ned og man ender opp med demotiverte medarbeidere som mister kreativiteten og lysten til utvikling, sier forskeren.

DIGITALE RÅD

I finans har forskeren sett på kundesenteret hos et forsikringsselskap. Her har virksomheten introdusert en kompetansespesialisering som har sammenheng med digital ruting av kundehenvendelser på telefon, og et ønske om å gå bort i fra en ensidig insentivstruktur knyttet til salg.

Den digitale rutingen innebærer også en introduksjon av lærende digitale kundetips, hvor kunderådgiveren både blir matet med algoritmebaserte tips om hvordan de skal møte kunden og kan gi tilbakemelding om kvaliteten på de samme tipsene i en «digital læringssløyfe».

For det andre har forsikringsvirksomheten introdusert en tydeligere tidsstyring for å sikre et kontinuerlig kundetilbud. For det tredje har virksomheten fokus på at de ansatte skal følge med på et knippe algoritmebaserte prestasjonstall som grunnlag for forbedring i dialog med leder. Prestasjonstallene er koblet til både kompetansespesialiseringen og tidsstyringen.

– Generelt opplevde de ansatte mindre frihet i arbeidshverdagen. De savnet større grad av frihet og autonomi. De ble målt på at de fulgte en tidsplan, ut fra behovene for tilgjengelig kompetanse. Samtidig ble det også en ny organisering av kompetansen, der man i mye større grad enn tidligere ble spesialister. Det ble sett på som positivt, der man opplevede at kompetansen man hadde ble sett på en helt annen måte enn tidligere, forteller Underthun.

Rapporten finner du her.